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 Betriebswirtschaftliche Anmerkungen zu einem (noch) vernachlässigten Thema. Antworten gibt Stefan Uhlig: der Diplom-Volkswirt gibt einen betriebswirtschaftlichen Überblick zum Thema "Liquiditätsmanagement im Gesundheitsbereich" mit praxisnahen Beispielen & Zahlen.
Die Kassen und das Geld
Es geht um richtig viel Geld. Und es wird jedes Jahr mehr! Nach statistischen Angaben des Bundesgesundheitsministeriums betrugen allein die Leistungen der gesetzlichen Krankenversicherungen im Jahre 2003 fast 150 Milliarden Euro. Von diesem Kuchen schnitten sich die drei Beziehergruppen Ärzte mit 24,3 Milliarden, Zahnärzte (ohne Zahnersatz) mit 8,0 Mrd. und Krankenhäuser mit 46,8 Mrd. zusammen mehr als Hälfte ab. Der Rest verteilt sich auf Arzneimittel (24,2 Mrd.) und sonstige Behandlungskosten.
Wertschöpfung statt Umsatz
Der Begriff "Wertschöpfung“ signalisiert zwei zentrale Inhalte:
(1) einmal geht es um den Vorgang als solchen, das Schöpfen - eine Tätigkeit, die Kreativität, Flexibilität und innovatives Herangehen erfordert;
(2) zum anderen kommt es auf das Ergebnis dieses Schöpfens an, den Wert. Es ist eben nicht irgendetwas Belangloses, Einfach-So-Dahin-Diagnostiziertes, letztlich Unwesentliches. Der Wert einer Leistung ergibt sich immer aus dem Nutzen, den ihm der Kunde, also der Patient, beimisst.
Wie wichtig Punkt (1) gerade für praktizierende Mediziner ist, braucht sicher nicht näher begründet zu werden. Und im Punkt (2), wenn der Nutzen für das Gros der Patienten ausbleibt, dürften Praxis und Krankenhaus keine allzu lange Lebensdauer aufweisen.
Der feine Unterschied: Interne und externe Kosten
Wie aus dem Schema ersichtlich ist, werden die beiden letzen Aufwandsarten, Abschreibung und Zinsen, zur besseren Abgrenzung unterhalb einer zweiten Schnittstelle, dem Rohertrag II, ausgewiesen. Das hat seinen Grund darin, dass Personal- und Betriebskosten als "interne Kosten“ bezeichnet werden können, während dementsprechend Abschreibung und Zinsen als "externe Kosten“ gelten. Diese Differenzierung ist auch für das heute in jeder gut geführten Praxis vorhandene Controlling von Wichtigkeit. Denn die "internen Kosten“ können Praxisinhaber und Krankenhausmanager relativ kurzfristig beeinflussen, vor allem dann, wenn die Zahlen mal nicht so toll ausfallen wie erhofft. "Kosten sparen“ heißt dann hier die Devise. Leider ist das bei den "externen Kosten“ aber kurzfristig nicht so einfach. Die Abschreibung ist weitgehend von der Finanzverwaltung konkret vorgegeben (s. Anmerkung zuvor).
EBITDA: Wichtigste Schnittstelle zum Liquiditätsmanagement
Mit diesem Schema verfügen Ärzte und Krankenhausmanager über ein einfaches Instrumentarium, den betriebswirtschaftlichen Erfolg laufend zu überprüfen. Wie in jedem anderen Unternehmen kommt es darauf an, die Kosten der Wertschöpfung im Griff zu behalten. Zu beachten ist, dass die Wertschöpfung schon von allein steigt, wenn es gelingt, Material und Fremdleistungen günstiger einzukaufen als bisher. Doch ist dies nur begrenzt möglich und eher von großen Betrieben machbar.
Liquiditätsmanagement ganz konkret: Zwei wichtige Instrumente
Wie bzw. mit welchen Instrumenten lässt sich ein einfaches Liquiditätsmanagement installieren, das den zuvor beschriebenen Anforderungen gerecht wird? Voll zahlungsfähig ist ein Unternehmen dann, wenn
- es seine fälligen finanziellen Verpflichtungen problemlos erfüllen kann
- seine Liquidität ausreicht, um diese Verpflichtungen erfüllen zu können
- seine kurzfristigen Mittel höher sind als seine kurzfristigen Verpflichtungen
- Zahlungsstockungen nachweisbar nur kurzfristig auftreten können
- es mit einem laufend aktualisierten und fortgeschriebenen Liquiditätsplan unter Beweis stellt
Die Besonderheit der Liquiditätsplanung bei niedergelassenen Ärzten liegt im Gegensatz zu anderen Branchen darin, dass der Arzt nicht genau weiß, welche konkreten Geldforderungen er aufgrund seiner erbrachten Leistungen an die KVen (Kassenärztliche Vereinigungen) stellen kann. Während z.B. andere freie Berufe wie Handwerker oder Anwälte spätestens mit Rechnungsstellung (Fakturierung) eine Forderung in eben dieser Höhe gegen ihren Kunden haben, weiß der Arzt erst nach etwa sechs Monaten, mit welchen Geldeingängen er für seine erbrachten Leistungen rechnen kann, nämlich dann, wenn er von seiner KV die geprüfte Quartalsabrechnung erhält.
Im Kurzfristigen Status wie im Liquiditätsplan sollten rein aus Vorsichtsprinzip bei den Forderungen an die KVen nur die erwarteten Abschlagszahlungen berücksichtigt werden sowie die Forderungen aus Privat-Liquidationen. Letztere sind zwar in den meisten Fällen volumenmäßig deutlich geringer, unterliegen allerdings dem klassischen Debitoren-Risiko. Rein aus kaufmännischer Vorsicht kann man diese mit etwa minus fünf Prozent korrigieren.
Die Top Ten Ihres Liquiditätsmanagements
- Setzen Sie auf mehr auf Wertschöpfung als auf Umsatz. Denn letzterer enthält Geld, das Ihnen gar nicht gehört.
- Richten Sie Ihr betriebswirtschaftliches Controlling auf das EBITDA aus. Das ist der Große Cashflow, also die liquiden Mittel, den Ihre Wertschöpfung freisetzt, um Kapitalgeber und Investitionen zu bedienen. Setzen Sie diese Zahl in Relation zu Ihren Bankschulden. Letztere sollten nicht mehr als das vier- bis fünffache des EBITDA ausmachen. Andernfalls tun Sie sich bei Bankverhandlungen schwer.
- Versuchen Sie grundsätzlich, fix anfallende Kosten so weit wie möglich zu vermeiden. Halten Sie Ihre Kostenstruktur variabel. Ausgaben können dann anfallen, wenn entsprechende Einnahmen vorhanden sind. Im Personalbereich flexible Arbeitszeitmodelle anwenden.
- Planen Sie grundsätzlich konservativ: eher zurückhaltend bei den Einnahmen, dafür realistisch bei den Ausgaben.
- Aktualisieren Sie mindestens pro Quartal Ihren Kurzfristigen Status und Ihren Liquiditätsplan. "Spielen“ Sie ruhig ein bisschen mit den Annahmen bzw. Zahlen, um die Auswirkungen auf den Kontostand besser einschätzen zu können.
- Speziell freiberufliche Ärzte sollten größere Ausgaben in die Monate der KV-Abschlagszahlungen legen.
- Vermeiden Sie strikt Kontoüberziehungen! Das rückt Sie bei Banken in schlechtes Licht (Typischer Vorwurf: "Mag ja ein guter Arzt sein, ist aber kein Kaufmann!“)
- Deutet sich ein möglicher Liquiditätsengpass (Kontoüberziehung) in den nächsten Monaten an, handeln Sie bereits heute. Verschieben Sie Ausgaben nach hinten, treiben Sie Ihre Außenstände stringent ein. Versuchen Sie Kosten zu reduzieren, notfalls auch Mitarbeiter zu entlassen.
- Reden Sie mit der Bank sofort über Tilgungsaussetzungen bzw. –Streckungen, wenn sich Engpässe auftun. Das machen die Geldleute in der Regel mit, da ihnen die Zinsen bleiben.
- In der Krise gilt: Liquidität geht vor Rentabilität!
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